【汽车人才观】邬学斌:百度之于汽车与IT产业融合的人才观

来源: | 发布时间:2021-01-04 02:04

中国要变成世界汽车产业强国,人才是根基。在中国汽车强国的筑梦之旅中,如何建设一支强大的汽车人才队伍是永远绕不开的话题。2017中国汽车人才高峰论坛期间,诸多行业领袖、专家以及国家顶层设计者针对新形势下的人才发展进行了重要探讨,以下是百度公司副总裁、自动驾驶事业部负责人邬学斌在会议上的演讲实录:

讲人才不是我的长项,所以很忐忑,又讲两个行业,手心手背都是肉,怎么说都有不适当的地方,所以也请大家批评。

汽车和IT产业融合,人才都是首当其冲的。从百度的角度来说,怎么来看待这个融合?汽车行业的三大趋势,我就不展开说了,在座都比我清楚。最重要的是百度要做的是智能化。我们相信从汽车电控发展的历史来看,从嵌入式的软件到基于互联网的汽车操作系统,到下一步肯定是基于人工智能AI技术的应用会越来越多。

百度公司副总裁、自动驾驶事业部负责人 邬学斌

这两个行业,我想分享一下自己的感受,我发现有很多的不同。

首先,是创新思维和方法是不同的。在科技公司讲究的是颠覆性,断崖式的革命和变化。汽车公司都是渐进性的变革。作为互联网公司、科技公司,这种新的科技出现就有机会出现革命性的颠覆。

二是产业生态不同。我们说产品无非是两个阶段,在创业化阶段,产品问世之前,互联网科技行业是充分分享的,所以互联网讲到开源社区,你的代码我来分享,我们来搞开发者大会这是很正常的。汽车行业开发过程当中就像防贼一样。当然有一些专有技术上有一些分享,但是产品层面不可能分享的。当产品上市之后,局面又发生了巨大变化,互联网公司是赢者通吃,形成市场寡头垄断格局。而且汽车公司恰恰相反,大家都可以共存,活得都很好,这是两个产业非常大的不同。

第三是开发流程的不同。这张图大家都很清楚,就是汽车开发的V型开发流程,而互联网开发没有这样的流程,他就是敏捷式的,讲得最多的就是迭代。产业之间他们在发展模式,在竞争格局以及市场生态和开发流程上,都具有非常大的不同。

因为这些不同呈现出很多差异。

首先,就是文化差异。互联网公司因为是便捷的,他们讲究个性化,创意为先,很少有封闭办公室,有地方坐就可以了,上班过程当中也开会,但是都是小会、短会,不像汽车公司里面开会有的时候可以开到凌晨两三点。汽车公司非常讲究流程、组织为先,而互联网公司非常讲个人行为。在互联网公司里,有人站着上班,有人坐着上班,还有休息室,上班时候去睡觉是允许的。你早上10点之前想开会基本上找不到人,晚上10点你要回家了还要很多人给你发短信,上班时间非常的灵活。

在人员结构方面,互联网公司我找了一个代表就是扎克伯格,市值5000多亿美元。另外一位是戴姆勒CEO,市值650亿。在互联网行业33岁已经很老了,而Dieter Zetsche已经64岁了。互联网技术人员比例是非常高的,互联网公司是没有工厂的,你参观互联网公司是最无聊的,你什么都看不到,都是办公室,在人员构成上也有巨大的区别。

激励机制也不一样。在互联网公司讲究突出个体,讲究优胜劣汰,竞争是非常残酷的。周期又很短,甚至有的时候有点惨不忍睹。而在汽车公司讲究团队精神,这里写平均主义并不是贬义,而是说讲究团队。比如说丰田,丰田最核心的文化一个是团队精神,一个是持续改进。而在互联网公司,这两条都不适合。

存在这么多的不同,于是在互联网公司的用人和汽车公司相比,显示出来很多特点。

首先是年轻化。我去百度之前,百度平均年龄是26岁,我去了之后就变26.7岁了。因为太年轻了,也没有员工生育问题。做这种创造性工作,确实需要拼体力,拼智力。不年轻真的有问题,流动性非常高。在中国BAT三大巨头为中国的IT行业培养了很多的人才。百度是4万人,成立了17年,我去年去的,我的工号是13万多,大家可以算一下,这个流失率是非常高的。因为是新科技、新产品,所有东西无法预测,不是说像汽车公司,你想开发一个什么产品,尽管是新能源,甚至是无人车,很多东西是可以预见到的。但了在新的公司当中,微信在没有做之前,没有人知道微信。苹果在做智能手机之前,没有人能想象得出来有苹果手机。他并不是说你准备好了才有机遇,而是说随时都要对机遇很敏感,机遇大于准备度。

从百度来讲,百度的人才观是从聪明到卓越。他是有四个步骤:招最好的人,给最大的空间,看最后的结果,然后让优秀的人才脱颖而出。

首先,是招最好的人,他要求这个人要非常聪明,就像百度做人工智能一样,人工智能技术,AI技术和传统技术最大的区别是什么呢?传统的工作方式是写编程,软件。而人工智能更重要的是数据,软件模型,所以员工一定要聪明。第二,是不拘一格,第三是文化匹配,最后还有一个少帅计划,百度每年都在全球范围内寻找30岁以下的领军人物。他试了很多,每年都会有被他找到的几位进行培养。当然,我们今天也有很多专业的领军人物都是这么培养出来的。就是他要招到最好的人的做法。

第二步,是给最大的空间。给最大的空间主要是要有愿景和使命的推动。每个人选了一个项目之后,他要清楚项目目标和责任,采取的办法就是给它压力,尤其是软件公司还有一点不一样,软件公司有可能公司成立一个项目,他多于一个组来做同样的项目。这种事情在汽车公司里也会有,比如说做造型的时候,若干个造型中心为一个车做方案。但是汽车公司最多做到这一步,后面不可能再找两个团队了做同一件事了,因为成本太高,周期台长。而在软件公司这是很正常的。来自于同伴同组织的压力是时刻都存在的,有一点小马拉大车的感觉,就是给你这种机会,让你领导比你级别更高,年龄更大的人。最后还有一个轮岗制,这些最后都保证给你最大的空间。

第三,是看最后的结果。百度是结果导向的文化,所以你不仅则退。他只有晋升或者是淘汰,你想原地踏步,或者是怎么样没有这个说法。所以他一直是Up or Out。当期业绩是强制分布的,这也是竞争压力非常大的,硬性规定5%要淘汰。他在评价业绩的时候,文化价值观一直是他重要的因素考虑因素之一。

每年百度对员工有两个比较大的奖,一个是最高奖。从2011年开始,你可以小团队(不超过10人)报一个课题,然后PK,到最后的获奖者可以得到李彦宏当场给到你的100万美金支票。而且他要求总监以上的人不允许参加,这是一年一度的。每个季度还有黑马竞赛,每个季度有一个话题,围绕这个话题所有人,在规定一天或者是一天半封闭的24小时,给你吃喝准备好,你在那里为这个主题来编程、PK。到了第二天晚上李彦宏来评判,看谁获奖。这些年轻人每个季度,每年为了这个,大家都非常兴奋。这是展现你自己的才能,也是使自己可以脱颖而出非常重要的场合。这是让优秀的人才脱颖而出。

对汽车行业的启发来看,我个人总结有三条。

第一个,是个人的力量还是要重视的。尽管团队很重要,但是明星也很重要。如果说两者能结合就更好了。

还有一个是鼓励创新,鼓励跨部门的非正式沟通。以前我感觉到汽车行业的沟通太正式了。在正式沟通的时候,往往就有一点公事公办的感觉。而在互联网,这种沟通看起来非常随意,但是我觉得这种随意的沟通效果非常好。你到互联网公司去看,大家都不怎么有办公室的,都是开间。但是其会议室非常多,而且会议室都是小会议室,你很随意,你也可以在咖啡馆进行非正式沟通,这个效果是非常好的。这种非正式的沟通会化解员工之间的隔阂。

另外是结果导向。结果导向在互联网公司,因为流程也没有汽车公司那么完善,所以你只要把最后的结果做出来也就行了,大家很少问是怎么做出来的。当然,安全标准是不能有半点含糊的。

(本文根据速记整理,如有错漏,敬请告知)



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